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曾柏勋  惠达杂志社

2013年10月3日至4日，日本规格协会在东京召开了2013标准化与品质管理大会，集结来自日本制造业、商界、学术界与协会高层人士共襄发表精闢演说。整场发表大会的演说主题环绕着日本制造业与产品规格战略紧密牵连的关系，如何将日本带到往昔辉煌的制造业大国时代，又如何演变为致命因素使得日本宛如进入锁国时代，与不断变化的全球贸易趋势脱节。这是一场日本产业制造业自我赤裸省视与摸索出路的旅程。全场共有20场精彩演说，议题除了涉及日本规格的演变之外，也含括制造业产制、都市基础建设、日本企业人才管理革新与人才育成教育、科技光电、制造科技技术探讨，以及日本全球化的瓶颈与策略。

台湾螺丝五金制造业歷经数十年的打拼，不断自省并寻求全球合作管道，在业界的共同努力下终于打造出「螺丝王国」、「螺丝洞窟」等等出口大国的称号，我们对品质规格与服务的追求与信用深受来自日本与欧美东南亚客户的信赖。但看看同样身为海岛贸易国、曾经辉煌的日本扣件制造业，如今正面对自省与转型的转捩点，我们必须佩服的是，在这一连串挣扎之后，日本产业制造业确实走出了希望，自2013年起看到了景气回稳的曙光，反观台湾的扣件产业，如今已成就了不少，但未来在全球贸易的潮流演变下，是否还有未瞥见的优势与劣势，我们是否能从日本的经验中汲取到什么。以下本文欲探讨其中两场重要的演讲——「全球竞争力强化下的日本再构筑」以及「以『逆向创新』策略打造新兴国家市场：日本制造业的课题与对策」，供台湾扣件业者引为借镜。

一、「全球竞争力强化下的日本再构筑」

大坂商业大学安室宪ㄧ先生在演讲的开头，就提出了一个直截了当的警语：「日本若不再彻底重新构筑，日本企业的竞争力将无法再復活。」这对以往相当自重内销且以日本先进技术为傲的日本制造业者来说是一记当头棒喝，日本技术的高品质与竞争力无可厚非，但为何安室宪ㄧ先生要提出如此严重的警告？这一切都要从日本经济与日本企业的结构谈起。

日本企业竞争力为何下滑?

他提出日本企业自雷曼兄弟迷你债券事件之后竞争力急速下滑的原因，其一在于日本企业一向引以为傲的特色：「垂直整合的企业结构(Integral Business Structure)」，此结构的特点在于，从开发设计、生产到出货，各个环节的厂商都隶属(被整合进)同一间持有所有权的大集团母企业，简言之，即是母企业拥有整个产制链中的各个厂商，而母企业则通常掌控研发与设计。然而随着时代演进，新的企业结构已迅速窜升，就是「模组化的企业结构(Modularization)」。我们可将「模组」看作是「协力代工厂」，产制鍊中的协力厂商成为各个模组(当然也有更复杂的状况和组合)，母企业并不全然拥有整个生产链(当然也不全然拥有所有模组)，而是将产品委外给各合作的模组制作。相较之下，模组化最大的好处是，除了大幅降低母企业的产制成本外（成本已与各模组分担了），由于各模组拥有自己的企业特色或优势，因此在制造产品的过程中，透过尝试不同模组的组合，产品的品项、特色与多元性大增，且压低的成本也进而降低产品价格，此外顾客甚至可要求客制化选择特定的模组，产生各种组合条件结合成的产品，大幅增加产品与母公司的竞争力。安室宪ㄧ先生提到，中国仅靠着模组化的策略，将自身晋升至「世界工厂」的地位，中国就是模组化成功的典型，其在全球的竞争力甚至要超越了日本。

图1. 垂直架构对比水平的模组群 图片来源：中国生产力中心（CPC）

其二，日本竞争力下滑的原因就在于其规格标准之特性。全球规格标准可分三大类：「de facto标准」、「de jure标准」与「Forum标准」。「de facto」是法文，意为「事实上的」，意指不以法律为根据，以市场竞争力取胜的标准规格，日本即属于此范畴。「de jure」意为「适法的、法律上的」，意指公定的标准，也就是遵循公家机关明文规定的手续制成的规格标准。「Forum标准」则是由关注的企业自行结成的一个群体所制定的标准，欧盟则属于此范畴。日本制定规格的流程是，在生产前先制定标准，然后召集零件商依据该标准进行生产，最后才开始与各国合作订定国际标准。他提道，日本应从「de facto标准」模式转向「Forum标准」模式，与各国展开合作，尽速加入国际标准化的作业，才能跟得上国际标准化演变的潮流打入各国市场，在此之后更要走入「Patent Free (不受专利侵权之战略)」的潮流。

其三，日本竞争力与人口流变有密不可分的关系。他引据的报告显示，新进国包括日美加德义法皆早已步入高龄化、少子化的「人口重担期」；新兴国包括印度、南美、巴基斯坦、菲律宾、印尼、土耳其、委内瑞拉、伊朗、利比亚、中国则正进入长达5至30年的「人口暴增期」。显见地，日本人口带动的市场规模与消费力正逐渐落后于新兴国，竞争力自然显居弱势。

全球出现新的竞争趋势:

有鑑于此，他点出新的竞争趋势。其一为「以设计之差异化为导向的产制(Design Driven Innovation)」，他认为「制造产品这件事在这个时代早已无法产生利润」，日本制造业应从以往自豪的「高品质技术导向」转型为「差异化利基市场导向」，言下之意就是，日本的高品质技术在全球市场中早已不是致胜的关键，有独家特色或设计概念的「产品设计」或是为特定市场或目的重新设计的「企业结构」才是取胜的关键(也就是创造利基)。这个概念与前述的「模组化」潮流息息相关，因为不同模组能创造更多不同的组合与特色。由此他建议日本国内母公司应着重于产品图面与企业结构的设计，将产品委外制造(他比喻为「(母公司)不执行产品制造的产制」模式)以降低成本与售价，如此一来便是以设计取胜，而挂母公司品牌名称的产品在行销全球时则可拉升整体利润。由此可知，他想凸显的是，如何在「模组化」之下，在研发、委外产制、全球物流销售之间，设计出一个成本最小化与利润最大化的营运模式(Business model，或是前述的企业结构)，他认为创新营运模式的发想能力(Concept ability)将是未来竞争力之关键。除此之外，他另强调「免收费」策略的重要性，因为「免收费」能够翻转竞争关系下的强者与弱者位置，例如苹果电脑为抢攻微软的顾客层，推出「免费下载」的OSX Mavericks作业系统，逼得微软不得不迎战，此外三星安卓市场的免费APP也是运用「免收费」策略与苹果手机抗衡。总之，「免费」拥有强大的竞争力，它将全球的消费者都变成了自己的盟友，有谁不会想要免费又好用的产品呢？

那么，日本企业该如何应对新趋势？他提出几项做法。其一，将日本制造设备与管理顾问送往新兴国，使新兴国也能制出不逊色于日本的产品，我们可理解为，母企业欲善其事，必先利其合作之模组，使成品符合基本之国际水准。其二，採用印度或中国等等新兴国人才，因为对日本企业来说，想要打入新兴国，势必要採用熟悉当地的人才来为母企业与新兴国模组进行整合，即所谓活用人才的流动化与全球化。其三，搜索被日本企业裁员的技术员与管理者，他们都是已有专业知识背景的人才。其四，试做低成本产品时採用3D印刷(且使用免费的CAD软体)迅速制成产品，可脱离以大规模生产为前提的垂直统合企业，如此甚至不需要模具也能制造产品，且即使低工资国也能进行多品种的少量生产，欧美制造业也已开始注意3D印刷技术。

关键概念：企业生态系

此外，他还提出一个重要的概念。其一是「企业生态系」。制造业之企业要思考那些独有的技术特色应该「可视化」，那些该「不可视化」，并将可视化的技术免费公开给欲合作的企业群(也就是模组)，形成一个支援企业群(也就是企业生态系)，并在创造出的生态系中植入母企业的核心竞争力，意即若没有母公司的核心技术则整个生态系无法自行运作。他举例，美国英特尔(INTEL)处理器促使台湾的支援企业群(模组)成为「主机板王国」，但英特尔在群组中植入了一个可视化的核心技术分享给台湾模组群，但模组群只能採用英特尔之技术，若改用其他母公司之技术则无法运作以产制主机板，不可视的部分则纯属英特尔的商业机密。另一个简单的例子是，CANNON印表机若是装入其他厂牌的墨水则无法运作，必须使用CANNON原厂墨水。上述概念是以母企业为本体进行可与不可视化，但不只是母企业，就连整个企业生态系本身也会有可与不可视的地带，因此他点出了「产业集积」的概念。政府(我们可把它当作另一种母企业)应帮助产业聚合成一个「产业集积」(也就是产业生态系)，在集积内埋入核心竞争力，使他国无法模仿与复制，毕竟要百分百复制一国产业集积是不可能的。他说最成功的例子就是加拿大的「蒙特尔杂技节」(Montreal Circus Art, Montréal Complètement Cirque)，将整个蒙特尔市变成一个巨大的马戏团产业，有马戏团学校、舞台设计公司、杂技化妆与服装公司等等，其中他国看不见的产业机密则是蒙特尔市的核心竞争力。

图2：蒙特尔杂技节一景 图片来源：蒙特尔杂技节官网

Next Taiwan?

蒙特尔另一成功之处，是植入了「马戏文化」。因此他提倡，在21世纪商品均质化的市场下，日本企业最终的「绝招」就是「传统文化的差异化战略」。传统文化打造的品牌是最难模仿的，因此在国际间的竞争力是最强的。时下日本已有企业善用延续了几世纪的「可爱文化」，为螺丝产品设计可爱卡通娃娃，或是在官网置入日式漫画风格的动画演绎出产品的特色，日本手工具公司ENGINEER在东京工具展出动可爱暴龙的人偶游走会场，甚至大手笔制作将近十五集的动漫画广告在网路播送，为旗下的「暴龙夹钳」宣传造势。回头思考台湾，海外企业认为台湾扣件厂的文化特色是热情、亲切、负责的服务态度，但或许如此笼统的文化印象仍不够给力。台湾有什么具竞争力的文化，我们该如何活用并植入自己的特殊文化，在全球化潮流下更凸显自己的魅力与竞争力？

图3：「暴龙夹钳」创意广告
图片来源：ENGINEER Inc.

二、「以『逆向创新』策略打进新兴国家市场：日本制造业的课题与对策」

野村综合研究所有限公司全球制造业顾问部的近野泰部长在开场提到「大批量产品(Volume Zone)」的概念，也就是大众消费品。步入G20的时代，世界上出现了两大「大批量产品」势力。其一为先进国大批量产品区块（这也是日本企业最拿手的市场区域），其二为新兴国大批量产品区块。但近期会出现压倒性的转变，新兴国的特点是低GDP，低所得层（GDP/人）将随着新兴国GDP的攀升，转化成巨大的市场，不仅因人口暴增扩大了市场需求，供给能力也持续增加，新兴国大批量产品的认知度和接受度会大幅提升，甚至反过来渗透进攻先进国市场。在不久的未来，先进国家(美加、欧盟、日)的大批量产品将会被新兴国(金砖四国+印尼、南韩、墨西哥、土耳其)的大批量产品吞噬掉。

日本制造业的警讯：

有鑑于此，他给了日本制造业一项警讯：「若不正视并迎战新兴国大批量产品，先进国将会大幅挫败。」新兴国不断出现带有市场破坏性的产品，与往昔相比，更「剧烈的」低价产品投入市场的例子不断增加，这波潮流不只在新兴国窜起，更反过来延烧到先进国市场，挑战先进国的物价体制。这趋势代表着，超低价且性能尚可的产品正在市场抬头，将吞噬先进国的产品。

日本光是延续过去的成功经验也不足以阻挡新兴国的崛起：

在往昔日本制造业的黄金时代，日本进攻先进国市场的策略大获成功，但如今该策略在新兴市场已不适用，使日本步入「败战状态」。一来，重质不重量的日本企业已在「物量竞争」的潮流中落后，不但在新兴市场的能见度与知名度不高，海外事业拓展也进入负成长的状态。二来，日本企业在新兴国市场也举步维艰，不仅要面对崛起的新兴国当地企业，更要面对正开始与新兴国结盟的欧美企业，受到两大势力包夹。日本企业若不抛弃过去的成功经验便无法跨越此断层，且新兴国／欧美企业与日本之间的压倒性差距将会越来越大。由于往昔的市场是由日本的创意发想打造出来的，因此当市场出现转变局势的变局点时，日本反会因为有盲点而无法跨越障碍，而新兴国就是趁着变局点出现后大举侵入。新兴国企业将抬头，拥有惊人生产力。

要打入新兴市场生产产品，就必须改变思考的视点：

他提到，在未来，世界制造业的主要战场将聚集在亚洲，亚洲将成为新兴国大批量产品的供给基地，而日本企业势必要着手进军亚洲。先进国(上层国)若想打入新兴市场，生产大批量产品时，必须抛弃「由上而下」（例如将高级机种降级，生产降级版机种）的策略，改为「由下而上」，一开始就要以决议好价格的低级机种为目标，彻底重头开发该机种。简言之，不是刻意将产品降级，只对产品本身动刀是没用的，而是要以企业结构的概念，以新兴国导向的低价、堪用之产品为设计目标，从根本的产制结构去做革新，从研发、产制到物流，做到低成本化与高利润化，才能真正提高企业和产品竞争力，否则不论何时都会被新兴国低价的高竞争力商品追赶上。

以新兴国视野进行创新发想的世界潮流已经启动：

他指出，新的世界趋势有三种与先进国不同的策略发想。第一策略与【设计 开发】有关，称为水平逆向式创新（Reverse Innovation），意即从「X分之一」的价格开始，将产品架构从零开始全面革新，然后将革新的产品横向逆流回先进国市场。他举了一个例子，在中国，高价医疗机器无法热卖，因此中国企业将产制的环节从母公司分离，直接在新兴国进行开发(这与前文提到委外分工的「模组化」概念不谋而合)，创造出只有「七分之一」价格的产品，将销售额上推了70倍。以中国的例子为借镜，日本企业正是要将以往的产制架构彻底打破，从零开始重新构筑，但这不代表要产制廉价版的品牌，而是要设定与以往不同的「延伸目标」。

第二策略与【企业经营架构】有关，称为垂直逆向式创新(Converse Innovation)，其作法是先开创小型企业，并使小型企业在新兴国之间横向扩展，这与先进国拓展企业垂直结构的作法整个相反。

第三策略与【活用外在力量】有关，称为强化式创新(Enhance Innovation)，也就是要抛开过去的经验，彻底向新兴国的策略学习，彻底活用新兴国的做法和资源，并适度融合自身企业的风格。先进国企业也正以惊人的速度併购或提携新兴国的公司(外在力量)。吸收新兴国资源的速度将是致胜关键。

技术水准相当高且严谨的德国也已有企业提出因应新兴国市场的基本构想，就是「SMART」产制，这是五个英文单字缩写的复合字。「S」代表「Simple (简单)」，指的是单纯化的构造；「M」代表「Maintenance Friendly (修理的容易性)」；「A」代表「Affordable (价格可负担)」，意指容易为大众接受的低价格；「R」代表「Reliability (信赖度)」，显示即使是新兴国导向的低价产品也须具有一定水平的品质以使消费者信赖；「T」代表「Time to Market」，指的是重视将产品投入市场的时机点。德国这构想与新兴国的策略有所互通，例如中国开始贩售既非汽车也非脚踏车的通勤车(简单化、低价化)，而印度也开始贩售约8万台币的低价汽车，可见德国早已展开动作思考自身的企业产制结构如何与新兴国市场架构整合。

给日本企业的建议：

近野泰对日本制造业提倡三大意识改革。其一，「性能」的意识改革，即是从最「下」层开始思考，解构并重构产制链。其二，「品质」的意识改革，铃木汽车公司会长说道「日本人的逻辑是产制可以连续使用二三十年的高品质耐久性产品，但这种想法必须要改变了。」日本人必须接受他们最难以置信的新品质意识，也就是廉价、大量、堪用。其三，经营的意识改革，如前文所述的「模组化」企业结构，这整整推翻了日本典型的「垂直整合式结构」，但对现今要投入新兴国市场的日本来说，越不想做的就越必须去做，否则将被新兴市场吞噬。近野泰提醒，日本应承继以往的高技术，并做好准备，将投入的经营资源从5% (2015年)提升至20% (2025年)，不仅要保有日本的高技术，也要获取新兴国的发想模式。

他山之石：

看完了近野泰对日本制造业困境的剖析，我们该思考从中可得到什么启发。他的整场演说可归结到两个大重点：「便宜、堪用、好用的新产品意识」以及「抛开旧思维的桎梏，向新兴国学习」。虽然不一定要如他所述去正视并迎战新兴国(毕竟这是一个公平竞争的全球市场)，但我们若暂时跳脱他陈述的细节往大方向看，他所谈的观念始终环绕着「竞争力创造」的重要性，因为不论身为先进国或新兴国，我们无时无刻不可忘却的是，一切的胜败仍取决于「创造差异化的竞争力」，而在此次的竞争力竞赛中，新兴国取得更大的优势。我们也不可小觑新兴国的品质与科技能力而认为他们做不起先进国的环保或高科技扣件，应可逆向思考，向先进国引进科技设备并在新兴国投入环保扣件或新科技的扣件的产制，这些都是不同的发展可能性。

《商界杂志》的一篇内文＜把自己扔在荒野上＞打了一个巧妙的比喻，在野外冒险求生的野狼永远比关在动物园里的狼更有生存力。野狼为在险峻的环境下求存，势必向变幻无常的大自然学习求生之道，而动物园里的狼早已失去狼原有的样子，一旦环境变革，势必将被淘汰。因此须谨记，生于忧患，死于安乐。不只是企业，政府也应给予适当补助，帮助真正有实力、努力耕耘的企业和产业改造，将资金用在刀口上。日本政府在这一点做的有所成效，在经济层面推动日币贬值，使制造业(包括扣件企业)感受到景气的回暖，而日本贸易振兴会以及日本螺丝各相关协会长年以来更持续推动新兴国企业访查的活动，将日本企业带往泰国、印尼等国度，与当地企业主交流，学习新兴国的创业模式，可看出日本是确实且务实地计画在新兴国深根。

图4：日本安倍晋三首相的日币贬值政策带动制造业信心上升
图片来源：中时电子报

图5：日本贸易振兴会在日本与马来西亚举办日马汽车产业媒合研讨会，并安排双方企业前往两地参访。
图片来源：日本贸易振兴会

日本官方与民间组织的合作可让台湾政府与业者共勉。过去台湾制造业者大都投资大陆市场，但近年来由于大陆GDP与生活水准提高，连带拉高水电费、员工薪资、运输费等等，企业的营运成本都已大幅提高，因此已有部分企业转往东南亚新兴市场设厂。但从这一段过程当中，必须点出一个值得反思的问题，过去台湾业者大多单枪匹马前往大陆市场开发，如今须转往东南亚等新兴国时，台湾企业大多仍须独自闯荡。若以日本为借镜，日本政府组织做了上下整合的规划，就像是带头羊一样，以群体的模式带领业者前往新兴国视察设厂，这种集团式进军的效益是，成员企业在新兴国当地的布局较能一次整合到位，且各成员就像各个模组一样可相互支援。反观台湾方面，政府较欠缺统合力，制造业者只能自力，各自进军，显得较杂乱且群龙无首，产业聚合的经济效益则大打折扣。政府或可鼓励业者力求上柜，帮助上柜企业前往海外，以领头羊的效应激励业界追随。近期欧盟动作频频，对亚洲地区，尤其是对中国，课徵庞大的反倾销关税，台湾制造业目前很幸运尚未受到重大波及，但谁也无法担保未来在低价攻势的潮流下，政府是否能给予足够的保护与支持，单靠业者自身的努力，是否能再继续突破？

在台湾，有一家扣件企业的营销相当成功，就是大成不锈钢工业股份有限公司，成为台湾扣件业进军全球的希望与先驱。大成钢先后併购了美国着名工业产品通路公司Brighton Best以及PCF，建立通路品牌策略，且透过独到的网路行销系统，成功地将该公司的螺丝扣件推广到海外，销美的年营业额高达20亿美元，俨然已是台湾扣件业的壮举。全球化时代，有的企业走出自己的一套策略路线，有的企业看事办事求温饱，您是否已想到下一站前往何处？

三、总结

综合安室宪ㄧ与近野泰先生的演讲，不难发现他们不谋而合的交集。其一是企业与产制链结构的改造，尤其是反映在「模组化」的世界潮流。其二是保有「创新力」，套用在安室宪ㄧ上，则是强调要随时创新企业的结构设计以及产品模组的组合，以创新的「产品设计」和「企业体营运模式／特有文化」来取胜；套用在近野泰上，则是强调日本制造业者应打破旧思维的桎梏，学习新的意识改革，在日本坚持的高品质耐用技术与新兴国擅长的物廉堪用之间，权衡创造出新的日本模式进攻新兴市场。其三是求永续生存的「竞争力」，若不求创新变革，若不跟世界环境学习，若不跟强势兴起的对手学习，世界趋势也终将迫使你去做，抑或将你淹没。您是否已准备好随时面临改变？