产业动态 

如何和平移转经营权？ 

华兴螺丝陈俊男董事长原来也是二代 

文 / 惠达 施淳真

华兴螺丝工业有限公司成立于1973年，专业生产螺丝，又以木用建筑螺丝为大宗，主要以OEM、ODM、代理商、共同合作开发等方式合作，以专业的技术与高科技生产设备，提供客户高品质的产品与服务，每年销售全球市场的螺丝达两万吨，月营收破亿元新台币，是相当有规模及实力的扣件企业，并不排除未来透过上市(柜)向下再扎根。以台湾螺丝史来说，不可思议，这家螺丝公司第三代已陆续上线为接班做准备，陈俊男董事长作为和平接班的二代，又是如何看待接班及安排接班呢？

27岁接班，我哪来的勇气？

家族企业培养接班人，有些家长认为，应从一开始就将第二代放在身边培养；有些则认为，应先去外面歷练一段时间。陈俊男董事长回忆起30年前高中刚毕业：「拜託！那时哪有人在谈接班？更别说培养接班人了。我纯粹就是不爱念书，所以1986年一毕业选择进公司。」

1986年 华兴公司包装线作业员

1988年 履行国民义务兵

1991年 重回公司。白天在厂内学习，从现场的打头搓牙、模具、开货车载线材，到办公室

学业务、财务…；晚上到夜间部进修国际贸易学程。

1994年 任董事长职的大伯辞世，同时期父亲健康状况亦不乐观

1995年 正式接班

陈俊男说：「那一年，我27岁，算是迫于现实接班的那一类。当时公司约20人，月产200~300吨，剎那间责任加身，短期看来也没有卸下的可能。」陈董自问：「27岁接班，我哪来的勇气？回头想这或许就是老天爷冥冥之中的安排，如果没有公司10年的栽培，让我对螺丝产业有基本的认识，对公司管理有所涉入，在公司面临管理职架空时有人递补，或许也就不会有今日的华兴企业。」

对此，身为顺利接班的二代代表，陈俊男董事长认为企业接班有三大类型：(一)一代辞世，不得不接；(二)一代健在，参与经营；(三)一代健在，确实放手。很显然的，陈董属于第一类，他说：「这是最孤单的一类，却也是最幸运的一类。接班20年间，偶尔仍会想着有大伯、阿爸的时代，揣测如果是他们遇到某些状况时会怎么处理，这时是孤单的；也因为这样，在任何决策上也不会有太多基于担忧的阻碍，这就是幸运的。」

冲撞，不可能没有？！差点负气去三星公司

虽然并非正式为接班做准备，但在华兴公司的前10年，基本上也经歷过所谓传承的磨合期，尤其是在学习了国际贸易后，接触了各领域的管理人后，参观过别人家的工厂后，感觉自己有了学问了、眼界高了、自信心也有了，突然觉得阿爸那套管理的做法有很多是错了！

陈董说：「更别说现在这个年代，许多二代都是在海外受教育，不少人还去念个企管硕士(MBA)。归国后觉得阿爸的公司不但没有管理、没有制度、对员工苛刻、工作条件差等等，想要我接班，那就要有所改变，想要大刀阔斧的结果，立刻造成父子失和…。因此也不少二代选择不接班，宁愿去闯自己的一片天…。」

「冲撞，总来自想让公司更好的心。」陈董心有戚戚焉地回想：「人工抄写订单是我进修后第一个想改变的制度，那时公司没有人会用电脑，传统产业里也没多少家在谈资讯化，我有种找到舞台表现的感觉，当然我也很有信心这绝对是趋势…」，事实证明这项决策是正确的，「但当时跟阿爸起了很大的争执，那天下午自己骑着摩托车停在三星公司的门口准备应徵，…真的是很有冲动啊！」

自比张无忌，从扛下公司生存重任到建立破亿企业

刚接班那几年，不到30岁的陈俊男陆续接收来自各个专长领域先进的生产技术指导、顺承公司颜国基董事长传授业务接单的经验，也向玮展公司苏深贤董事长拜师财务管理、向庆达公司苏国材董事长及丰鹏公司林登鸿董事长讨教ISO的导入…，「是不是很像金庸笔下的张无忌」，陈董笑着这么自比，也特别感谢师傅们的传授牵引。「能有这些福份，完全要归功及感谢上一代所建立的丰厚人脉，延伸成为第二代无形的珍贵资产。」

「跟在阿爸身边时，就看了不少经营不善倒闭的工厂。」陈董事长接着说：「看这么多，也总会了解别人倒闭的原因吧！真的不要去怪市场、更不要怪价格！市场是瞬息万变的，而别人有能力简化制程降低成本，要问自己为什么做不到？想办法去做到就是了。」

从什么时间点开始，觉得自己算是成功的经营者？陈俊男说：「其实二代是很可悲的，接了棒，做得好别人说应该的、做得平平别人说根基好、做得不好别人说败家…这接班真的不只是表面那样啊！接班后大概有七、八年的时间，我不接受别人叫我董事长，因为我觉得自己还不到那个门槛，别人会羡慕你坐董仔这个位子，感觉很威风，但实际坐上来后觉得责任压力特别大，全公司20多人靠你撑着，大家也在看你行不行阿？」

所以陈董事长为自己设定目标：「在公司25週年时导入ISO系统，公司开始步入成长常轨；并因缘际会下购併了他厂，且前往广东东莞，浙江安吉设海外厂。那时候除了从大陆创厂找到了创业的成就感，也觉得自己称得上是真正的经营者了。」现在的华兴公司，超过200位职员，每个月产值超过1亿元，且维持稳定成长。

和平接班从来不是简单的事情，「设身处地」吧！

开始规划第三代接班的陈俊男董事长，因为自己经歷过，也特别能感受「接班」的重要性，为此拜读不少关于接班的书籍。「大家要清楚的知道，我们要追求的不只是接班，而是『和平接班』。」如何和平转移经营权？陈董事长以自身经验归纳：

一、     把身份放下

在培养二代接班时，通常一代还握着实质经营权，不论是一代还是二代，在公司就要忘记「你是我儿子」、「他是我阿爸」这种有碍公司老臣倾心指导的关系。

二、     按部门受训

相信很多二代进入公司还是以「特助」等的职务开始做起，这并非不行，但别忘了职务轮调的重要性。不同性质的公司自然重视的层面就不同，就好像贸易起家的公司通常不会要求自己的接班人要技术全能，反而是要学习客户服务、商场伦理、财务概念等。

三、     不因人设位

台湾仍习惯以世袭的模式考量接班人选，这是很自然的，但有些时候，随着家族兴旺、枝大叶大后，该如何安排？又或者有些公司可以接受「传贤不传子」，那这时候又该如何安排？劝告在做接班准备的大家，不因人设位，或许最能兼顾适才适所及公司平和经营。

从一代到二代。一代时业界多以内销居多，产品区别大、家数少，毛利也相对好，大家习惯没关系找关系，厂商与厂商间的感情深厚，分享商机是不带保留的。二代开始，大家生活条件好了，有赖于一代打下的人脉基础，成为二代的「资源」及「支援」，但我们也渐渐感觉到，二代接手后的商场，大家聚会时不打招唿了，彷彿业界已不谈伦理，而是「谁高手、谁带走」。

「旁观者清、当局者迷」，陈董事长表示陆续几年下来很多公司开始面对、处理接班问题，也碰到很多二代来讨教该如何避免争锋相对？「我会跟晚辈们说，先假设老爸永远是对的，我们不是推翻王朝，而是要壮大规模，有这样的前提再来尝试说服、互相妥协吧！」